筑牢质量生命线，引领组织迈向卓越

          ——学习传达集团质量警示教育大会会议精神

质量是企业生存发展的生命线，是赢得客户信赖、立足市场的基石。

2025年9月25日，集团公司召开了“质量警示教育大会”，会议上展示了近年来装备领域由于质量问题引发的种种事故，场面震撼，教训惨痛，令人触目惊心。9月30日公司召开总经理办公会，将集团会议的主要内容和精神向领导干部进行了传达学习。

电科北斗业务涉及军品不多，但我们的民品项目涉及D飞机、空管、电力、秦岭、黄河等重要领域，责任重大，一旦发生质量事故，后果将难以承受。另一方面，在当前日益激烈的市场竞争中，卓越的质量是最核心的竞争力，直接关系到公司的形象和长远发展。

因此，我们倡议全体员工将质量意识内化于心、外化于行，真正重视工作、产品质量，将追求“零缺陷”作为目标，严格遵守公司的各项质量标准和流程规范，从设计源头把控，关注过程细节，做到事前预防而非事后补救。同时，鼓励大家积极参与质量改进，主动发现问题，提出创新意见，让持续改进成为我们共同的行为准则。

以下是参加集团会议的许哲、郁亮两位同事的会议心得，供大家参阅。

集团质量警示教育会观后感

在接到所里质量部通知，召开质量警示教育会后。直觉告诉我这个会非常重要，对我们的质量意识质量能力应是一个很好的学习机会，因此，我主动申请增加参会名额，与公司质量部主任共同参会。会议的第一阶段，通过质量问题的警示教育视频，可以说看到了很多触目惊心的质量问题导致的各类事故和教训，血淋淋的画面，震聋发聘的画外音，令我至今内心不能平静，虽然警示视频更多是偏军方向，回想自己所在公司所属的民机、民航领域，同样让人如芒在背：公司的产品质量到底怎么样？我们的产品在交付用户后，有没有可能由于质量问题导致安全事故？反复思考后，我的想法如下：

 1、质量意识是做好质量工作的前提，警示案例中大量存在漠视质量隐患的现象：明明已经有几十例质量隐患报告，却无法引起工业部门的重视，明明是几十年前的设计，存在质量隐患，却不思进取，不做更新优化设计。最终造成无法挽回的惨痛后果。

对应行动：公司质量部每月推出一次质量报告专刊，针对公司本月的各项科研生产工作的质量问题进行总结，发布在公司的办公平台系统，供公司全员学习和了解。

2、科研过程质量把控的成效，要远大于生产阶段。警示教育中提到，科研工作中对质量把控的代价和成本，远远小于生产和售后阶段，联系到公司正在进行设计研发的机载航电设备，一方面设计团队因能力和时间原因，可能存在设计缺陷，另一方面，质量部更应严把质量流程保证研发过程规范性，不放过科研过程中任何问题线索，做好前期工作，不为后续生产留下隐患甚至是致命风险。

对应行动：9月30日总办会上，向相关业务领导宣贯警示会会议精神，会后向事业部技术人员进行宣贯。质量部落实科研过程质量管控措施（长期）。

3、质量管控工作，经验教训是宝贵的财富。在警示教育片中，可以看到很多真实的质量事故案例。有机箱外壳与电路间隙过小，导致电容击穿的，有油漆气化导致设备工况异常的，有接插件插拨力过大，导致开锁弹簧无法正常弹出的等等。前人的质量事故和案例，对后人来说也是一笔特殊的财富，应该汲取教训，避免重蹈覆辙。

对应行动：1）提升质量人员工作的积极性，保持队伍稳定，同时，吸引更多优秀人才参与质量工作。2）长期积累公司质量问题警示手册，不断积累质量问题案例，为后人提供参考。

   4、人工智能、大数据等新技术的应用，是质量工作提升的重要手段。会议中，作为“中国质量奖”得主的海康集团，分享了海康利用大数据，人工智能技术提升质量工作的先进经验。如利用大数据总结质量工作薄弱环节，利用人工智能进行代码缺陷审查，进行产业操作的错漏检测，这些先进的经验和案例，为质量工作能力提升扩宽了眼界 。

对应行动：充分利用好公司在大数据/人工智能领域近年来的能力和成果，后续由质量部牵头，通过内部协同，分析智能位联事业部通过新技术赋能质量工作的可行动项，并制定行动计划，协助质量部不断提升质量管控能力。

以上是这次教育警示会后的一点心得，不当之外，敬请指正。

电科北斗  许哲

2025年9月28日

集团质量警示教育大会心得

2025年9月25日，集团组织召开了“质量警示教育大会”，各单位线上参加会议，我有幸参加了会议。

会议先从观看一段视频开始，视频展示了近年来装备在各个场景中质量问题引起的事故，短短几个画面，几段音频，让人触目惊心，大为震撼！视频最后几个问题：“这要是真的打起仗来怎么办？战争会等我们都准备好了才开始吗？我们的装备还没有挨到敌人难道先要洒满战士们的鲜血吗？”这是对每一位观看者的灵魂发问。

观看视频后，集团XX部总结了我们集团交付装备五个阶段典型问题。简要罗列如下：1、方案阶段，认识不足；2、设计阶段，设计裕度不够；3、研制阶段，试验方案不合理，试验与使用环境不一致；4、批产阶段，供应链产品质量问题，外协外包不规范，工艺要求执行不到位；5、使用阶段，操作不当，人为差错等大量典型质量问题。

随后听取了XX所和海康威视的经验分享。XX所交付的装备电源出现了比较严重的质量问题，他们总结认为，对装备应用场景极端环境认识不足，发现问题敏感度不高，是导致小问题逐渐发展成大问题的根本性原因，质量管理要从管产品向管过程演进，从过程上保证产品质量。

海康威视获得了中国质量奖，属于集团第一家。海康威视有32个质量体系，10012份质量体系文件，他们的“数智质量管理系统”，融合了“物联感知”“人工智能”“大数据”等功能模块，做到了数据上线，打通信息流，沉淀数据，数据挖掘，数据融合，分析总结，反馈业务，最终带动组织和体系的优化调整。海康的质量方针是“成就客户，创见卓越”，质量文化讲求：“入眼、入耳、入心、入行——习惯养成”。海康还分享了他们的几个典型应用：“客户需求到客户满意全流程管理平台”、“智能化代码质量管理平台”及“客户类问题/缺陷智能管理应用”，每个都是大幅提升工作质量和效率的好软件。

最后，集团领导作了总结发言，我个人总结主要有以下三点。

1、强调了各单位负责人要务必重视产品质量。国资委对各JG集团有质量考核，90分及格，去年集团考核不理想，险些没有及格！

2、列举了几方面重点问题。质量体系有效性不足，本地化不够，落实不到位；产品需求管理工作不到位，装备的作战需求未能转化为设计性能指标等问题。

3、指明了努力的方向“1个体系+3种模式+5项能力+N个工具”。解释如下：1个体系指ISO9001质量管理体系，这是质量管理的根本大法，提供了一套国际通用的标准和要求，旨在通过系统化的方法确保产品和服务符合规定并持续改进；3种模式指三种主流管理范式，全面质量管理、卓越绩效模式以及六西格玛管理；5项能力指为支撑体系与模式所需的核心本领：领导力、战略部署能力、顾客驱动能力、集成改进能力以及知识管理能力；N种工具指实现质量目标的具体技术和方法，经典的QC七大手法、质量管理五大核心工具等等。体系是“纲”，统领全局，提供规范性要求；模式是“径”，是实现质量目标的战略路径；能力是“魂”，是驱动体系和方法有效运行的内在能量；工具是“器”，是解决具体问题、实现改进的手段。

领导强调：“要摒弃“质量是质量部的事”陈旧且错误的观念，牢固树立“质量是设计出来的，生产出来的，更是管理出来的”，要让每位员工都明白，质量是每个人的责任，从设计、采购、生产到服务的每个环节都直接关系到最终产品的品质。”

以上是会议的主要内容。

立足当下，站在公司的角度，我们有没有同样的问题？我讲几个案例。

案例1：有个软件设计师找到质量保证部，让质量师去测一下他的软件。当质量师问他有测试依据吗？他说测试大纲马上写好。问他测试大纲依据什么写的？他没说话。再问他有软件需求文档吗？他说有。需求文档签字了吗？没有。评审了吗？没有。他最后说，他们领导让他找质量部测一下然后入库就行了。公司软件开发我们有《软件工程管理规范》，大家关注过吗？

案例2：一个设计师找到质量保证部，让我们帮忙看一下他写的需求文档，问他是要评审吗？他说不是，看一下如果有问题改一下签署就行了。我告诉他需求评审有组织部门，同行会签评审也可以，但是你得有评审记录表，要不问题往哪记。过了一天他发给我评审记录表，但打开表是空的。我问他其他评审专家是谁？他说是他们主任和技术总监。我问他们都看了吗？有问题没有？看了，有问题，他已经改了。我于是打开他的需求文档，正文3页，大致浏览了一遍，刷黄了11个问题，都是是规范性、常识性问题。技术评审我们有《设计开发评审规范》，大家认真执行吗？

案例3：有次立项评审会，主管副总、项目负责人都参加了，领导只有一个要求，开这个会，把立项论证报告过一遍，为后续方便采购物料。上会的《立项论证报告》内容比较扎实，很多验证工作都已经做了，截图贴在立项论证报告中。但公司质量体系要求必须设计方案（或实施方案）通过评审才能采购物料，事业部前期作了大量工作，但却没有一个正式上的需求文档和设计方案。公司军品、民品、适航项目的开发都有明确开发规范，大家严格遵循吗？

案例4：公司某副总在北京开项目验收会，有个专家跟他说，你们的验收报告里面错误百出：文档版本有问题、引用标准是过期的、错别字满篇。副总回来问我为什么会这样？怎么办？事业部的文档报告不经过公司内部规范严谨的评审审核，可不就是这个结果嘛。

案例5：某事业部相对规范一些，没办法，项目的外部要求高，想不规范都不行。但是，他们的项目技术状态没法管，更改流程提的是没完没了，为什么？人员技术能力不高，经验太欠缺。

以上情况其实大家都清楚，这些就是公司的现状：质量体系与实际“两张皮”现象时有发生；部分技术人员不遵守规范流程，技术评审流于形式，文档质量低下；部分项目负责人不重视需求、需求管理不到位，产品测试验证不充分；供应商管理仍有不足，部分供应商质量问题频发等等。这些问题如果不加以重视，任其发展，小问题必然会演变成大问题。

这些问题怎么解决呢？经过我个人反思和总结，方法就在集团领导指出的“1+3+5+N”中，在公司怎么落实呢？我提出以下几点建议：

   1.质量管理体系是根本，制度要有钢性，体系不执行，则毫无章法可言，改进更无从谈起。

   2.公司涉及军品、民品、适航方向的系统、设备、软件、逻辑等多种类型项目产品的开发和生产，我们将继续建设和细化不同的质量管理模式，要既能适应小团队敏捷灵活，也     能管理民航设备规范性研制，还得能满足产品生产制造符合性的高要求，通过差异化的质量管理模式使质量管理体系的思想和要求落到实处。

   3.业务能力方面，有四条措施：①专人专岗，让专业的人干专业的事；②增加培训，并努力保证培训效果；③成立公司级专家库，落实会议评审制度，增加交流机会；④建立文     档知识库，让好的、规范的文档进入知识库供所有人浏览、学习、套用。

   4.继续推进信息化建设，数据上线，打通信息孤岛，以信息化手段提高工作质量，使业务流程更具规范性、透明化。

   5.加强文化建设，培养严谨务实的工作风气，形成积极学习进步的良好氛围。

最后，希望大家能够结合实际工作多反馈问题，共同推动质量体系改进和优化，只有全员参与、持续改进，才能真正提升公司各个环节的效率和质量，从而提升公司最终产品和服务的质量。

电科北斗  郁亮

2025年9月28日